FLURFUNK UND WIRKSAME KOMMUNIKATION

Sie könnten so viel mehr erreichen

Flurfunk und wirksame Kommunikation

 

„Wisst ihr, was gerade passiert? Habt ihr etwas gehört?“

Flurfunk in Unternehmen ist ein elementarer Aspekt der Betriebskommunikation. Und kann auf jeden Fall eine wirksame Kommunikationsart darstellen.

Sie unterhalten sich mit Ihren Kollegen aus anderen Abteilungen auf dem Gang, an der Kaffeemaschine, während der Tee in der Kanne zieht … hier entstehen Möglichkeiten informeller Kommunikation, die oft sehr wertvoll für ein Unternehmen sein können. Können …

 

Nichts geht voran!

Ich wurde von einem Maschinenbaubetrieb geholt, weil „es einfach nicht vorangeht! Weil nix passiert, nichts wirklich umgesetzt wird!“, wie ein Abteilungsleiter das Problem zusammenfasste. „Unsere Führungskräfte bringen es einfach nicht!“

In vielen Unternehmen, deren innere Landkarte [Link zum E-Book] ich erforschen konnte, herrscht der Eindruck vor, dass die Menschen im Unternehmen nicht wirksam zusammenarbeiten. „Wir könnten viel mehr erreichen! Wir sind viel besser als unsere aktuelle Performance!“, so ein häufiger Stoßseufzer. Aber woran das im Einzelfall liegt, ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich, die Kernprobleme sind so individuell wie es die Unternehmen mit ihrer Geschichte, ihrer gewachsenen Kultur sind.

Und bei der Forschungsreise in diesem Unternehmen entdeckte ich das Problem an gänzlich unerwarteter Stelle.

 

Auf Kuschelkurs

Die Kommunikation der Führungskräfte im Unternehmen war geprägt durch „Nettigkeit“. Das ist natürlich „nett“, aber nett ist halt die Schwester von …  Zudem: Nettigkeit bringt in einem Unternehmen nicht weiter. „Nichts hat Konsequenzen!“, das sagte mir ein Mitarbeiter, „Egal wie viel Mist jemand baut.“ Die Führungskräfte waren unwirksam, weil sie sich nicht durchsetzen konnten.

Aber warum kommunizierten die Führungskräfte so durchsetzungsschwach? Waren die falschen Leute an der falschen Stelle? Nein, an den Führungs-Persönlichkeiten lag es nicht.

Die Ursache fand ich darin, dass die Führungskräfte sich mit den Mitarbeitern solidarisierten. Und das taten sie, weil sie durch dieses Netzwerken an Informationen kamen, die sie sonst nicht erhielten. Die Führungskräfte im Unternehmen fühlten sich vom Management getrennt und von den wichtigsten Informationen abgeschnitten. Deswegen war ihnen die Nähe zu den Mitarbeitern so wichtig. Und deswegen versuchten sie jeglichem Konflikt aus dem Weg zu gehen.

Die Führungskräfte standen vor der Wahl: Durchsetzungsstark führen oder dazugehören und den Draht zu den Informationen behalten.

 

Wirksame Kommunikation

Der Kuschelkurs der Führungskräfte in diesem Unternehmen war nicht wirksam für die Unternehmensziele. Aber statt die Führungskräfte auszutauschen, empfahl ich, an der Kommunikation zu arbeiten.

Die Informationen sollten im ganzen Unternehmen fließen. Wichtig war in meinen Augen, eine konstruktive Streitkultur zu etablieren. Führungskräfte wie Mitarbeiter sollten für die Unterschiede von Sachebene und Beziehungsebene sensibilisiert werden. Und ich schlug vor, dass die Reflexion auf das, was Führen bedeutet, in die Zielvereinbarungen der Führungskräfte hineinzunehmen sei – eben auch Konsequenz an Tag zu legen, über alle Ebenen der Organisation hinweg.

Und was geschah? Schon bald erreichte mich aus dem Betrieb die Nachricht, dass das ganze Team viel wirkungsvoller unterwegs sei. „Endlich geht es voran!“

Ihr Andreas Wecker

 

PS: Sollten Sie den Eindruck haben, dass Sie in Ihrem und mit Ihrem Unternehmen mehr erreichen können, dass Sie unter Ihren Möglichkeiten agieren, dann laden Sie mich zu einer Forschungsreise ein.